Saturday, May 1, 2010

ARTIKEL PENDIDIKAN: Kepimpinan Transformasional Tuan Pengarah JPNJ



Oleh : Budiman b Sahali, (M.Ed.)

     Kepimpinan transformational merupakan satu gaya kepimpinan yang memerlukan jangkitan atau ertikata lain memperturunkan gaya dan keberkesanan kepada semua pemimpin di bawah kepimpinan seseorang ketua.  Tanpa penglibatan aktif pemimpin dibawahnya, maka ia dianggap sebagai tidak berdaya kuasa dan segala prinsip matlamat yang diwawasankan adalah sia-sia.  Satu gerak tugas yang boleh dianggap berani diketengahkan oleh Tuan Hj. Sufa'at Tumin selaku Pengarah JPNJ adalah melestarikan kepimpinan fasa kedua iaitu Kepimpinan Transformational bagi tempoh 2009 hingga 2011 selepas fasa pertama iaitu Kepimpinan Instruksional 2006 hingga 2008 berjaya dilaksanakan.

     Kepimpinan Transformational merupakan satu gaya kepimpinan yang sering dipraktikkan di sektor-sektor swasta yang berteraskan hasil, keuntungan dan empayar.  Ledakan kuasa dan kepakaran pemimpin atasan, barisan hadapan dan pertengahan akan menghasilkan impak yang luar biasa dan memberi manfaat yang menyeluruh.  Oleh itu tidak hairanlah jika tindakkan yang dianggap sebagai cabaran yang begitu berisiko terhadap KPI personal Tuan Pengarah dan JPNJ ini sanggup disahut demi mencapai hasil yang luar biasa terhadap pendidikan negeri Johor.

     Teori Kepimpinan Transformational ini adalah mempunyai persamaan dengan Kepimpinan Karismatik (Max Weber,1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986).  Prinsip asas teori ini adalah di mana pemimpin mengilhamkan atau menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat.

    Pemimpin-pemimpin dianggap melaksanakan gaya tranformational apabila menumpukan usaha-usaha mereka ke arah matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.(Howell & Avolio, 1993).

     Kepimpinan Tuan Pengarah yang sentiasa bertumpu kepada keperluan aras tinggi dan kecemerlangan memenuhi pendapat Burns (1978) yang mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational akan mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotensi. Pemimpin Transformational melihat motif potensi kepada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral."

    Tumpuan kepimpinan beliau terhadap merialisasikan visi dan misi pula dijelaskan oleh Yukl (1989) yang mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan "

     Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.

    Dari sudut humanistik pula, kepimpinan Tuan Pengarah berkisar kepada orientasikan kakitangan yang tinggi sebagai sumber motivasi selaras dengan pendapat Salleh Lebar (2000) iaitu Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.

     Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995)

Dimensi-dimensi tersebut adalah:
Pembentukan visi dan matlamat - Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan -Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

Menonjolkan amalan profession yang baik - Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.

Memberikan sokongan secara individu - Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

Menyediakan ransangan intelektual - Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. - Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.

Sebagai pelaksana di peringkat sekolah, pengetua dan guru besar wajar memberi perhatian terhadap usaha-usaha transformational pendidikan terutama dalam mengorganisasikan konsep bilik darjah / sekolah berkesan iaitu
1.  Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.  Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.

2.  Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

3.  Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.

4.  Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.

5.  Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Kesimpulannya segala usaha ini merupakan penggemblengan tenaga secara profesional, berterusan dan menyeluruh serta dijana oleh satu daya pengaruh pakar melalui kuasa kepimpinan transformational dan diekstrakkan kepada hasil kecemerlangan pendidikan luar jangkaan.  Selamat berjaya Tuan Pengarah.

Renung-Renungkan:  Nabi Muhammad saw adalah contoh pemimpin transformational terbaik.  Oleh sebab itu kepimpinan baginda berkekalan walaupun baginda telah wafat lebih 1400 tahun.

No comments:

Post a Comment